Mitarbeiter kündigen: Wann ist es Zeit für eine Trennung?

„Eigentlich weiß ich schon lange, dass es so nicht weitergehen kann.“

Diesen Satz höre ich in Coachings mit Führungskräften immer wieder. Die Zusammenarbeit mit einer Mitarbeiterin funktioniert seit Monaten oder sogar Jahren nicht mehr. Gespräche wurden geführt, Fehler wiederholen sich trotzdem und Aufgaben werden zunehmend von anderen übernommen. Trotzdem fällt die Entscheidung für eine Trennung schwer.

Eine Kündigung auszusprechen, gehört zu den unangenehmsten Aufgaben einer Führungskraft. Gerade Praxisinhaber:innen arbeiten oft eng mit ihrem Team zusammen. Man kennt sich seit Jahren, weiß um die persönlichen Situationen der Mitarbeitenden und fühlt sich verantwortlich.

Doch auch das Aufschieben einer Entscheidung hat Konsequenzen. Für das Team, für die Praxis und manchmal ganz erheblich für die Führungskraft selbst.

In diesem Beitrag

• Warum Führungskräfte Kündigungen häufig lange aufschieben

• Wie aus Rücksichtnahme eine dauerhafte Belastung entstehen kann

• Woran Sie erkennen, dass Sie eine klare Entscheidung treffen sollten

• Welche Fragen Sie vor einer Kündigung klären sollten

• Wie Sie sich auf eine Trennung vorbereiten können

• Wie Coaching und Beratung bei schwierigen Personalentscheidungen helfen können

Wenn eine schwierige Personalsituation über Jahre mitgetragen wird

Vor einiger Zeit kam eine Ärztin mit genau einer solchen Situation zu mir ins Coaching.

Eine ihrer Mitarbeiterinnen war bereits seit Jahren in der Praxis beschäftigt. Mit ihrer Arbeitsleistung war die Ärztin schon lange unzufrieden. Trotzdem brachte sie es nicht übers Herz, sich von ihr zu trennen. Sie wusste um die privaten Probleme der Mitarbeiterin, konnte sich gut in ihre Situation hineinversetzen und hatte das Gefühl, eine Kündigung würde ihr endgültig den Boden unter den Füßen wegziehen.

Also versuchte sie, die Situation irgendwie aufzufangen.

Mit der Zeit gab sie der Mitarbeiterin immer weniger Aufgaben. Wenn Fehler passierten, korrigierte sie diese im Nachgang selbst. Tätigkeiten, bei denen sie sich nicht auf die Mitarbeiterin verlassen konnte, übernahm sie oder verteilte sie anderweitig.

Kurzfristig war das einfacher, als eine endgültige Entscheidung zu treffen.

Langfristig wurde genau diese Strategie zum Problem.

Die Ärztin beschäftigte die Situation gedanklich immer stärker. Sie schlief schlecht und ging teilweise mit Bauchschmerzen in ihre eigene Praxis. Gleichzeitig hatte sie das Gefühl, in einer Situation festzustecken, die sie selbst nicht mehr verändern konnte.

Dabei war die entscheidende Frage längst nicht mehr: Ist die Arbeitsleistung dieser Mitarbeiterin ausreichend?

Die viel wichtigere Frage lautete inzwischen:

Warum halte ich an einer Situation fest, von der ich längst weiß, dass ich sie so nicht weiterführen möchte?

Warum Führungskräfte Kündigungen so lange aufschieben

Eine Kündigung betrifft einen Menschen. Genau das macht die Entscheidung für viele Führungskräfte so schwierig.

Vielleicht wissen Sie, dass die Mitarbeiterin privat gerade eine schwere Zeit durchmacht. Vielleicht arbeitet sie schon seit vielen Jahren in der Praxis. Vielleicht haben Sie Angst vor ihrer Reaktion oder davor, wie das restliche Team die Entscheidung aufnimmt.

Hinzu kommen Zweifel an der eigenen Wahrnehmung:

• Habe ich genug versucht?

• War ich deutlich genug?

• Sollte ich ihr noch eine Chance geben?

Und natürlich spielt gerade in Praxen der Fachkräftemangel eine Rolle. Eine Mitarbeiterin zu verlieren bedeutet möglicherweise, Dienste neu zu verteilen, Aufgaben vorübergehend selbst zu übernehmen und eine Stelle neu besetzen zu müssen.

So entsteht schnell der Gedanke: Irgendwie geht es doch noch.

Genau dieses „irgendwie“ kann sich über Jahre ziehen.

Das Problem verschwindet nicht, wenn Sie die Mitarbeiterin immer weiter entlasten

In schwierigen Personalsituationen entwickelt sich manchmal eine schleichende Kompensation.

Bestimmte Aufgaben werden der Mitarbeiterin nicht mehr gegeben, weil man Fehler vermeiden möchte. Eine zuverlässige Kollegin übernimmt mehr. Die Praxismanagerin kontrolliert häufiger nach. Die Inhaberin springt selbst ein.

Auf dem Papier ist die Stelle weiterhin besetzt. Im Alltag wird die fehlende Leistung jedoch längst vom restlichen System aufgefangen.

Das kann auch im Team zum Problem werden. Wenn Kolleg dauerhaft zusätzliche Aufgaben übernehmen oder Fehler ausgleichen müssen, während sich an der eigentlichen Situation nichts verändert, kann das als unfair erlebt werden.

Für die Führungskraft kommt eine weitere Belastung hinzu: Sie muss permanent um die Mitarbeiterin herum organisieren.

Damit lohnt sich eine unbequeme Bestandsaufnahme:

Was würde in meiner Praxis tatsächlich passieren, wenn ich aufhören würde, die Situation auszugleichen?

Die Antwort darauf kann sehr aufschlussreich sein.

Wann ist es Zeit, über eine Trennung nachzudenken?

Nicht jede schwache Phase und nicht jeder Fehler rechtfertigt eine Kündigung. Menschen brauchen Einarbeitung, Feedback und die Möglichkeit, ihr Verhalten oder ihre Leistung zu verändern.

Bevor eine Trennung zur konkreten Option wird, sollten Sie deshalb prüfen, was bisher tatsächlich passiert ist.

Wurden die Erwartungen an die Mitarbeiterin klar ausgesprochen? Weiß sie konkret, womit Sie unzufrieden sind? Gab es nachvollziehbare Rückmeldungen und ausreichend Gelegenheit zur Veränderung? Haben Sie geprüft, ob fehlendes Wissen, unklare Abläufe oder eine unpassende Aufgabenverteilung hinter dem Problem stehen?

Und vor allem:

Hat sich trotz Ihrer bisherigen Maßnahmen dauerhaft zu wenig verändert?

Wenn Sie seit langer Zeit dieselben Gespräche führen, Aufgaben zunehmend entziehen und einen erheblichen Teil Ihrer Energie darauf verwenden, die Folgen der Situation aufzufangen, ist es sinnvoll, die Zusammenarbeit grundsätzlich zu hinterfragen.

Das Ergebnis dieser Prüfung muss nicht zwangsläufig eine Kündigung sein. Es sollte aber eine bewusste Entscheidung sein.

Denn auch „Wir machen erst einmal weiter wie bisher“ ist eine Entscheidung mit weitreichenden Konsequenzen. Sie fühlt sich nur häufig nicht danach an.

Eine Kündigung kann eine Führungsentscheidung sein

Viele empathische Führungskräfte verbinden eine Kündigung mit persönlichem Versagen.

Sie fragen sich, ob sie geduldiger sein müssten, noch besser unterstützen oder noch ein Gespräch führen sollten.

Gute Führung bedeutet jedoch nicht, jede Zusammenarbeit unbegrenzt aufrechtzuerhalten.

Zur Führungsverantwortung gehört auch, die Auswirkungen einer Personalsituation auf die gesamte Praxis zu betrachten. Was bedeutet sie für die Kolleg? Wie viel zusätzliche Kontrolle ist notwendig? Welche Aufgaben bleiben bei Ihnen hängen? Welche Qualität können Sie gegenüber Ihren Patient gewährleisten?

Und irgendwann gehört auch die Frage dazu:

Was müsste eigentlich noch passieren, damit ich eine Entscheidung treffe?

Wenn Ihnen darauf keine konkrete Antwort mehr einfällt, lohnt es sich, genauer hinzusehen.

Von der Überforderung zu einer klaren Entscheidung

Als die Ärztin zu mir ins Coaching kam, stand für sie noch nicht fest, dass sie der Mitarbeiterin kündigen würde. Sie wusste vor allem eines: Die Situation belastete sie zunehmend und sie wusste nicht mehr, wie sie damit umgehen sollte.

Deshalb haben wir zunächst einen Schritt zurück gemacht und die Situation möglichst sachlich betrachtet.

• Was spricht für eine weitere Zusammenarbeit und was dagegen?

• Welche Versuche hatte es bereits gegeben, die Situation zu verbessern?

• Welche Auswirkungen hatte die Situation inzwischen auf die Ärztin und ihre Praxis?

• Welche realistischen Möglichkeiten für eine Veränderung gab es noch?

Gerade bei emotional belastenden Personalentscheidungen kann diese Trennung zwischen Mitgefühl und einer sachlichen Bewertung enorm hilfreich sein. Die Ärztin musste ihre Empathie für die persönliche Situation der Mitarbeiterin nicht ablegen. Sie durfte gleichzeitig betrachten, welche Verantwortung sie für sich selbst, ihr Team und ihre Praxis trägt.

Nach dieser Abwägung traf sie die Entscheidung, sich von der Mitarbeiterin zu trennen.

Damit war allerdings die nächste Hürde da: das Kündigungsgespräch selbst.

Auch dabei habe ich sie begleitet. Wir haben einen konkreten Plan entwickelt, die notwendigen Schritte sortiert und besprochen, wie sie sich mental auf das Gespräch vorbereiten kann. Was möchte sie sagen? Wie formuliert sie ihre Entscheidung klar? Wie geht sie damit um, wenn die Mitarbeiterin emotional reagiert? Und wie schafft sie es, in diesem Moment bei einer Entscheidung zu bleiben, die ihr menschlich trotzdem schwerfällt?

Nach unserer Vorbereitung fühlte sie sich schließlich bereit, das Gespräch tatsächlich zu führen.

„Ich fühle mich so frei und unbeschwert wie schon lange nicht mehr.“

Die Ärztin hatte große Angst vor dem Gespräch. Genau diese Angst war einer der Gründe gewesen, weshalb sie die Situation so lange vor sich hergeschoben hatte.

Nach dem Kündigungsgespräch schrieb sie mir:

„Ich hatte große Angst vor dem Gespräch und habe es immer wieder verschoben. Jetzt habe ich es dank dir endlich geführt und ich fühle mich so frei und unbeschwert wie schon lange nicht mehr. Jetzt habe ich wieder Hoffnung, dass es mit der Praxis wieder aufwärts geht.“

Diese Rückmeldung zeigt sehr deutlich, wie belastend eine ungelöste Personalsituation für eine Führungskraft werden kann.

Die Kündigung selbst war dabei nur der letzte Schritt. Die eigentliche Veränderung begann vorher: in dem Moment, in dem die Ärztin aufgehört hat, die Situation nur irgendwie auszuhalten, und angefangen hat, sie bewusst zu betrachten und eine Entscheidung zu treffen.

Sie müssen schwierige Personalentscheidungen nicht allein treffen

Gerade Praxisinhaberinnen und - inhabern fehlt häufig eine neutrale Person, mit der sie schwierige Personalsituationen vertraulich besprechen können.

Im eigenen Team lässt sich eine solche Frage kaum offen diskutieren. Gleichzeitig wird es immer schwieriger, eine Situation objektiv einzuschätzen, wenn man selbst seit Monaten oder Jahren mittendrin steckt.

Genau hier kann eine externe Beratung oder ein Coaching helfen.

Dabei geht es nicht darum, möglichst schnell zu einer Kündigung zu kommen. Vielleicht zeigt sich in der gemeinsamen Betrachtung, dass zunächst ein klares Kritikgespräch notwendig ist. Vielleicht wurden Erwartungen bisher nie eindeutig ausgesprochen oder es gibt noch eine realistische Möglichkeit, die Zusammenarbeit zu verbessern.

Es kann sich aber auch zeigen, dass Sie bereits sehr viel versucht haben und längst an einem Punkt angekommen sind, an dem eine Trennung eine ernsthafte Option ist.

Dann kann Coaching dabei unterstützen, eine Entscheidung zu treffen, sie für sich einzuordnen und die nächsten Schritte vorzubereiten.

Sie befinden sich gerade in einer ähnlichen Situation?

Vielleicht gibt es auch in Ihrer Praxis eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter, bei dem Sie schon länger das Gefühl haben: So kann es eigentlich nicht weitergehen.

Sie haben Gespräche geführt, Aufgaben verändert oder versucht, die Situation auf andere Weise aufzufangen. Trotzdem kommen Sie gedanklich immer wieder an denselben Punkt.

Dann können wir Ihre Situation gemeinsam betrachten.

In einer kostenlosen Erstberatung schildern Sie mir zunächst, was Sie aktuell beschäftigt. Gemeinsam sortieren wir Ihre Situation und schauen, welche Handlungsmöglichkeiten Sie haben und welcher nächste Schritt für Sie sinnvoll ist.

Ob daraus anschließend eine Beratung oder ein individuelles Coaching entsteht, entscheiden Sie danach in Ruhe.

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Fazit: Auch Aufschieben ist eine Entscheidung

Eine Kündigung sollte niemals leichtfertig ausgesprochen werden. Gleichzeitig kann es für eine Praxis ebenso problematisch sein, über Jahre an einer Zusammenarbeit festzuhalten, die längst nicht mehr funktioniert.

Wenn Sie immer mehr Aufgaben selbst übernehmen, Fehler auffangen und Ihre Entscheidungen hauptsächlich davon abhängig machen, wie belastend eine Veränderung für die andere Person sein könnte, lohnt sich eine ehrliche Bestandsaufnahme.

Welche Möglichkeiten zur Verbesserung gibt es tatsächlich noch? Was haben Sie bereits versucht? Und was bedeutet es für Sie und Ihre Praxis, wenn alles bleibt, wie es ist?

Vielleicht ergibt sich daraus ein weiterer sinnvoller Versuch, die Zusammenarbeit zu verbessern.

Vielleicht kommen Sie zu dem Schluss, dass es Zeit ist, sich zu trennen.

Beides kann eine verantwortungsvolle Führungsentscheidung sein.

FAQ: Kündigung als Führungsentscheidung

Wann sollte ich darüber nachdenken, einer Mitarbeiterin zu kündigen?

Wenn Probleme mit Leistung oder Verhalten über längere Zeit bestehen und bisherige Gespräche oder Maßnahmen keine ausreichende Veränderung gebracht haben, sollten Sie die Zusammenarbeit grundsätzlich überprüfen. Ein weiteres Warnsignal kann sein, dass Sie oder andere Mitarbeitende dauerhaft Aufgaben übernehmen und Fehler auffangen müssen, damit der Praxisalltag funktioniert. Ob eine Kündigung rechtlich möglich ist, sollte immer separat fachkundig geprüft werden.

Wie erkenne ich, ob ich einer Mitarbeiterin nur aus schlechtem Gewissen nicht kündige?

Fragen Sie sich, welche sachlichen Gründe aktuell für eine weitere Zusammenarbeit sprechen. Wenn Ihre Argumente hauptsächlich aus Mitleid, Angst vor der Reaktion, der Fachkräftemangel oder Sorge um die persönliche Situation der Mitarbeiterin bestehen, lohnt sich eine genauere Betrachtung. Mitgefühl ist wichtig. Als Führungskraft tragen Sie jedoch auch Verantwortung für die Praxis und das restliche Team.

Muss ich einer Mitarbeiterin vorher die Chance geben, sich zu verbessern?

Probleme mit Leistung oder Verhalten sollten frühzeitig und konkret angesprochen werden. Die Mitarbeiterin sollte wissen, was von ihr erwartet wird und womit Sie unzufrieden sind. Welche arbeitsrechtlichen Schritte darüber hinaus notwendig sind, hängt vom konkreten Einzelfall und Kündigungsgrund ab.

Wie bereite ich mich auf ein Kündigungsgespräch vor?

Klären Sie zunächst die rechtlichen und organisatorischen Voraussetzungen. Bereiten Sie anschließend Ihre Kernbotschaft und den Ablauf des Gesprächs vor. Hilfreich ist es auch, mögliche Reaktionen der Mitarbeiterin vorab gedanklich durchzugehen. Wenn Ihre Entscheidung bereits feststeht, sollte dies im Gespräch klar erkennbar sein.

Was kann ich tun, wenn ich weiß, dass eine Entscheidung notwendig ist, mich aber nicht traue?

Versuchen Sie zunächst herauszufinden, was Sie konkret zurückhält. Sind Sie noch unsicher, welche Entscheidung richtig ist? Oder wissen Sie eigentlich bereits, was Sie tun möchten, haben aber Angst vor dem Gespräch und den möglichen Reaktionen? Eine externe Beratung oder ein Coaching kann helfen, diese Fragen zu sortieren und daraus konkrete nächste Schritte abzuleiten.

Kann ich eine Beratung buchen, wenn ich noch gar nicht weiß, ob ich kündigen möchte?

Ja. Eine Entscheidung muss vor dem Coaching oder der Beratung nicht feststehen. Gerade wenn Sie zwischen verschiedenen Möglichkeiten schwanken, kann eine neutrale Perspektive helfen. Gemeinsam können wir betrachten, was bisher passiert ist, welche Handlungsoptionen noch bestehen und welcher nächste Schritt für Ihre Situation sinnvoll sein könnte.